「成長」是每家企業老闆都想實現的年度目標，但往往沒有具體方法或實現步驟。
於是，在 2016 年間，當 Growth Hacking 的方法從矽谷傳到台灣後，一時蔚為風潮。到處都是 Growth Hacking 的課程，但是很多人以為它只是另一種新的行銷模式(大誤)。
奇怪的是，不到半年的時間，2017 年之後，Growth Hacking 在台灣完全銷聲匿跡。某個程度，顯示了某些浮躁後的詭異。我很好奇，是大家不需要成長了嗎? 還是大家因為錯誤的輸入，誤解了它的真正意涵後放棄 ? 抑或是真正了解之後，發覺還真的有點困難，所以放棄? 我不得而知。
但和投資一樣，我不喜歡人擠的地方，現在剛好再來談一下這個題目和我的體會。
成長駭客第 0 課 : PRODUCT MARKET FIT
其實，最厲害的行銷就是不用行銷，產品自動大賣，業績自動成長，怎麼做到呢?
找到 Product Market Fit (PMF)。
因為，所有行銷源於好的產品或服務。 所以，無論如何，先找到Product Market Fit(PMF)，再談成長，否則千萬不要開始搞任何行銷。
當我讀到 Ryan Holiday 的 Growth Hacker Marketing 與 Sean Ellis 的 Hacking Growth 兩本書後，對這個觀念馬上買單。原因就是因為：
Growth Hacking 的第一課，並不是要談如何做行銷或成長，而是要談「如何做好一項產品或服務」。這和我長期以來的觀點與想法不謀而合，當大家在談 Growth Hacking 時，千萬不要劃錯重點，一個好的產品或服務的確是重點當中的重點。
Growth Hacking 也是一個由 do marketing 轉為 build product 的心態改變過程
From “do” to “build” 請參考影片 0" 45″ — 1" 05″ 處
當然，PMF 本身並不是一個新名詞，概念大家大約也都知道。就是如何去尋找到一個市場真正需要的產品，也就是所謂的：Product Market Fit (PMF)。但是真正要從無到有，要找到這個市場甜蜜點，並不是一件容易的事，必須進行迭代的演進，這應該也是所有新創公司第一個會遇到的問題，也是必須去克服的關卡。
常常那個最先來到創辦人心中的產品概念，推到市場也不見得就能夠為市場所接受，所以往往必須做 Pivot，也就是所謂產品概念的轉向，轉向後再進行市場測試。
所以在真正進入行銷之前，產品本身有沒有生命力與傳染力才是重點，要不稍後砸再多的錢，可能也幫不上忙。
在我的經驗裡，Pivot 可能有兩個層面：
1. 相同產品，轉換應用場域：就是把原來的技術或服務，重新應用在新的市場(族群)或用法。
這一部分在傳統消費性商品，其實就已多所著墨。例如：愛之味的韓式泡菜，本來是直接當小菜吃；但後來可推廣改為當作火鍋的湯底；本來只是無糖綠茶，後來訴求可降脂或減肥等，這也是電視購物常用的手段。
這種轉換應用場域的方式，本質上是不改產品本身，而是透過產品企劃或行銷的創新，去為產品找到新的出路。
2. 利用同樣、類似技術或甚至是全新技術與規格，快速開發出不同版本的產品或服務。
這一部分在網路或軟體或手機APP服務比較常見，因為網路或手機APP服務市場本身就是從一個小眾開始，若賣不動就是賣不動，有時花上再多的行銷推廣，消費者不買單就是不買單；與其繼續投入資源在行銷費用之上，不如直接將服務透過更改程式、流程、範疇或加入新技術的手段進行轉向，或許還有一搏生機的機會。
這一部分國外的例子，大家也聽很多了，例如：instagram本來是做 LBS服務的(Burbn)，相片分享只是其中一個功能，反而用了減法；twitter 本來也不是要做 microblog 的，而是Podcasting 的平台(Odeo)；兩者都是簡化它們原本的產品或服務概念，反而得到利基型用戶的青睞。
由於國外的例子已經聽很多了，我想舉我自己遇到國內的例子；所以，以下分享當初在某音樂串流服務新創公司擔任主管時，所遭遇到的一些狀況，這可能也是許多新創公司曾經走過的路。
一開始不太需要聘請傳統行銷專才的人來攪和
許多講 Growth Hacking 都會酸一下傳統行銷副總裁(CMO, Marketing VP)這樣的角色，說到這些人在未來可能都得退位，這一部分我也是有很深刻的體認。
Dropbox 在成立的第一年，完全沒有聘請任何傳統行銷人才。
如同前面說的，Growth Hacking 初期的重點是產品開發；所以，初創公司一開始其實並不需要聘請傳統行銷人才 (指做 above/below the line, media buying等面向的人才)。
這是否和一般組建完整功能別團隊的思路有些衝突 ?
以聯想集團創始人柳傳志，一直掛在嘴邊的經營之道是：「搭班子，定戰略，帶隊伍」。拿到一筆創業資金，想要搭班子，當然希望兵強馬壯，各個功能人才齊全，行銷副總裁或 CMO一定是會想要配置的一個角色。但其實，如果做的是 互聯網+ 類型的公司，行銷副總裁或 CMO一開始常會使不上力，原因是：沒有產品給他賣。就算有雛形，產品概念也還不清楚。CMO 角色初期的功能常就是幫忙消耗營運資金。
記得當初在該新創公司推出該音樂串流服務之前，因為團隊募集了不少創投資本，要就做最大的，因此打算做一個華人音樂入口網站。
但是音樂入口網站可以做的面向太多，以下就是當初曾經通過腦力激盪或激辯，實際做出來過的單元：
- 線上賣 CD (網路唱片行，電子商務)
- 線上音樂串流試聽 (live streaming)
- 單曲付費下載 (Pay per download)
- 明星音樂情報 (擷取娛樂新聞)
- 明星股市 (把明星當成股票的線上交易遊戲)
- 二手 CD 交換
- 明星記者會 (邀請明星 Live 訪問)
- 線上演唱會直播 (取得授權，在演唱會現場直播)
- …..
上面看似每一個都是不錯的點子，但是加在一起，好聽可以說一個音樂入口網站，但實際上變成一個音樂大雜燴，並沒有產品與服務的焦點。
傳統消費性商品行銷人才在產品構思與開發程式的期間幫不上大忙，因為以他們的觀點，那都不是它們的工作範圍。(他們認知自己的角色是 Do Marketing, 不是 Build Product)
就算勉強需要開始行銷之際，傳統行銷的人又會說他找產品定位(STP 又來了)：
“給我一個產品概念” (目前還不是太清楚) ”給我產品賣點” (目前不太有賣點，怎麼辦?) “我找不到產品核心”。(太多單元，所以都是核心) “有 PM 可以給我 BRIEF 嗎?”(沒有) “要不，我們來給網站做一個 Focus group, 看用戶怎麼看。” (好像網站服務本身就不是很 Focus ，期待用戶告訴你答案?)
經過了幾個月的推演，似乎仍未找到最佳答案，但有了來自股東的壓力，得趕緊推出市場與造勢。 所以最後的產品服務定位的答案是：
“要不就說：華人最大音樂網站好了” “讓訪客自己解讀與體會吧!” “順便再搞個抽獎，不能送去巴里島喔，要送去巴黎，才會引起觀眾注意的目光。” “這樣才能打造華人最大音樂入口網站的品牌知名度與在市場中的 Mindshare”
傳統行銷的手法與媒體採買都做了，搞了好幾場煙火秀，也丟了許多媒體預算做各類廣告。奇怪的是：流量並沒有太大的改變與成長，就算有客人來到官網，在不知道他能夠幹什麼與找不到他的 A-HA Moment 在哪裡，很快了就一去不復返了。花掉的行銷預算，完全就像打水飄。
意外的是，當時倒是投資的創投給了很大肯定，說他們看到我們的訊息了。(哈，當時就是這樣的氛圍，是花給投資人看的，不是花給消費者看的，但投資方並不關心產品)。
Growth Hacking Lesson Learned 1
傳統Marketing VP 思考傾向於：『我只行銷一個已成型的產品；而不是去想或不該他想，到底消費者想要的產品是什麼，以及如何把它生出來，這事肯定不是我的責任。』 所以，在產品與服務概念清楚前，他們真的沒有太大幫助。
用戶會告訴你產品該怎麼 Pivot
繼續上面的故事。
上述幾個單元由訪客開始自由競爭，某個角度，也是一個 A/B Testing 或 Multivariable testing。大多單元都是每天都是小貓兩三隻的情況，相較之下，線上賣 CD 這個服務反倒異軍突起。
其實說穿了，線上賣 CD 「網路唱片行」 這個服務在 2000 年時，就是早期的電子商務，這一個意外的驚喜 A-HA Moment，給顧客帶來的是全新的體驗，也帶來了公司新的希望。
畢竟在當時，在網路購物很是很酷、很新奇的體驗(A-HA Moment)；唯一的遺憾是：發現很多用戶對於網上刷卡，還是多所疑慮。因此，也在眾多客戶建議下，首推了「網上下單，便利商店取貨」的創舉。當時大眾對線上支付還不是這麼放心的時代，也算是一個變相的貨到付款消費體驗，在台灣便利商店普及的大環境之下，在這一部分倒是取得了小幅度的成功，這一個做法現在也變成台灣電商的 de facto standard。
「網上下單，便利商店取貨」就是一個強化電子商務黏性(Retention)的新手段，用以凸顯和其他同期競爭者的差異化，而這個新的手段，完全是來自於解決顧客的疑慮或痛苦。
另外，我們也意外發現到：很多訂單來自海外華人，他們願意付國際運費取得台灣發行的CD，畢竟2000年初，華語流行音樂還是華人音樂世界的驕傲，所以也就是現在所謂的跨境電商。(CD 一般跨境不需要打稅，所以省了一些麻煩。)
「海外客戶」在 Growth Hacking 的角度來看，就是一個新的區隔市場或人物誌，衍生不同的體驗規劃與市場。
諷刺的是：上面這些改變，其實都不是創業團隊自己天縱英才想到該怎麼做，因為顧客就是你最好的導師與明燈，他會告訴你該怎麼 Pivot ，去找到最佳的 PMF。
當時，如果純粹以線上賣CD「網路唱片行」這個服務來說，一個月也可以賣到好幾百萬業績。但是，因為 CD 因為只是寄賣，進貨成本高，毛利極低，加上每家唱片公司虎視眈眈，似乎都打算拉回去自己官網做線上販售，未來前景頗令人堪憂。純就毛利角度，也似乎無法在短期讓當時開銷巨大的公司，達到轉虧為盈的目的。事後想，如果當時願意繼續往下撐，或許也是有機會變成台灣的 CDNOW，和賣書的博客來在後來互別苗頭吧。
但以 Growth Hacking PMF 的角度來看，當時的線上賣 CD「網路唱片行」這個服務的確是在用戶的建議下，在眾多大雜燴的音樂入口服務中脫穎而出，實現了第一個簡單的 PMF。
反過來想，之前那個傳統Marketing VP如要來行銷這個線上賣CD的「網路唱片行」是不是容易多了呢? 就是因為已經找到了 PMF 了呀。當然，鋪天蓋地的廣告，最後唯一實現的成果就是：邀請了許多用戶來幫我們作 A/B Testing。
Growth Hacking Lesson Learned 2
要做 Growth hackering前，請先確立已經找了 PMF，否則行銷預算常是打水漂，變成是找人來做 A/B Testing，成本也實在高太多了。
如何找到 PMF ?
Sean Ellis 在 Hacking Growth 書裡，提到了好的方法。也就是去問用戶，如果你不用我們的產品或服務，你會有多難過 ?
同樣的，顧客會告訴你是否達到 PMF 的答案。
因此，質化的顧客調查，在 Growth Hacking 裡面，絕對扮演了一個重要的腳色，很多傳統網路行銷出身的人，因為常常躲在螢幕鍵盤後面，所以，對這一塊需要走入人群，本質上是有點排斥的，但質化的顧客調查絕對是非常重要 PMF 數據分析來源之一。
那麼，PMF 質化的顧客調查可以問哪些面向的問題呢?
- 第一：去市場問顧客。
- 什麼原因讓你注意到這產品?
- 什麼原因讓你想把這產品介紹給別人?
- 或為什麼不介紹?
- 你覺得這產品還缺些甚麼功能或服務嗎?
除了口頭問、Email 問之外，現在有更多工具，還是可幫你在鍵盤螢幕之後訪問，只要善用一些線上工具，例如：Google Docs問卷、SurveyMonkey、Wufoo、Qualaroo等，只要你問得夠多，就會得到你的質性訪問數據。但是訪問本人，常常還是更容易可以得到更加深入的洞見。
- 第二：也不妨反過來問自己。
- 這產品究竟是為誰(persona)設計?
- 為什麼這一群人要使用它?
- 如果我也是這一群人之一，為什麼我要使用它?
Growth Hacking 是 Inbound Marketing 的進化版
我在 2010 年講 Inbound Marketing 時，常會講到下面這張投影片。
這張投影片本來是在講左邊是以傳統砸大錢做行銷的 outbound marketing 為主的公司，右邊是以產品服務取勝 inbound marketing 為主的公司，你幾乎在媒體上看不到右邊企業產品的廣告。但仔細往下推敲，右邊的公司不就是因為他們都有非常 PMF 的網路服務嗎? 所以，都是通過產品本身與 Viral Effects 去做顧客增長與產品傳播，甚至是比 Inbound marketing 更有效的擴散模式，因此能夠更快速的實現用戶增長與營收增長。
最後，以 Y Combinator 創辦人 Paul Graham 的一句話作為本篇文章結尾。
“ Make Something People Want.”
原文刊載於傑西哥官網部落格
